13.12.2017
 
 
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Engagieren Sie Ihre Servicemitarbeiter als Markenbotschafter!
Fachbeitrag von Wilhelm Taurel und Bernhard Steimel
Viele Unternehmen agieren preisgetrieben oder versuchen, sich im Wettbewerb über Produktmerkmale und Leistungsbausteine zu differenzieren. Nur einige versuchen über Services langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen und durch Markenaufbau strategische Partnerschaften mit ihren Kunden einzugehen, so eine aktuelle Analyse der Noventum Service Management Consultants unter 180 Service-Managern in Europa.

Laut den Service-Experten lassen sich vier typische Service-Strategiemuster identifizieren:

16 Prozent der Unternehmen agieren in ihrer Service-Strategie preisgetrieben. Das Produkt-Angebot ist meist kommodisiert. Kostenführerschaft wird im Preiskampf angestrebt. Ein aktuelles Beispiel ist der Markt für Desk-Top-Service, der von Firmen wie HP, T-Systems und IBM hart umkämpft wird.

Um dem reinen Preiswettbewerb zu entgehen, versuchen 31 Prozent der Unternehmen, sich über Zusatzleistungen zu differenzieren. In der IT-Service Landschaft sind das zumeist Vereinbarungen über die Dienstqualität und Verfügbarkeit (sogenannten Service Level Agreements). Diese Unternehmen leiden unter dem konstanten Druck, ständig neue ‚add-ons‘ zu produzieren, ohne daraus zusätzliche Erlösquellen zu erschließen. Aus diesem Grunde versuchen 23 Prozent der befragten Unternehmen vermehrt langfristige Beziehungen zu ihren Kunden aufzubauen, um sich über höherwertige Services zu differenzieren. All diesen Unternehmen ist gemein, dass sie die Kundendialoge in das Zentrum der Optimierungsbemühungen stellen. Es wird Raum für Dialoge geschaffen, Service Excellence aus Kundensicht angestrebt und die Kundenkommunikation an alle Stellen überwacht. Problem dieser Strategie: meist ist sie Personen getrieben, also von wenigen Akteuren abhängig. Meist fallen Unternehmen in alte Verhaltensmuster zurück, wenn Schlüsselpersonen das Unternehmen verlassen.

Sicherlich ist das ein Grund, dass 18 Prozent der befragten Unternehmen einen Schritt weitergehen und markengetrieben ihre Servicestrategie gestalten. Sie sind hinsichtlich Umsatz- und Margen-Wachstum besonders erfolgreich. Diese Strategie erfordert ein hohes Maß an Branchenwissen und eine konsistente Ausgestaltung der Markenwerte. Diese lassen sich in Produkt, Service und Beziehungswerte unterscheiden. Während es vielen Unternehmen gelingt, Werte wie Reagibilität, Zuverlässigkeit und Kompetenz an der Schnittstelle zum Kunden erfolgreich zu erbringen, scheitern sie oftmals auf der Beziehungsebene.

Ein Beispiel macht das deutlich: Viele Notebook-Hersteller bieten die gesetzlichen Garantieleistungen, aber wie kürzlich wieder in einer Studie der Stiftung Warentest bestätigt, bietet nicht jedes Unternehmen einen zuverlässigen After-Sales-Service. Eine Differenzierungsmöglichkeit entsteht dort, wo auch verbindliche Reparaturzeiten eingehalten werden. Im B2B-Segment können die Anbieter durch Online-Monitoring von Computern (wie dem Cash-Management bei Bankautomaten) noch einen Schritt weitergehen und ‚wissensbasierte‘ Serviceprozesse anstoßen. Je mehr Wissen verfügbar, desto eher ist ein Unternehmen auf Basis von Erfahrungswerten in der Lage, auch proaktiv im Sinne des Kunden zu handeln. Doch durch diese High-Tech-Lösungen wird nicht die Beziehungsebene gestärkt, die vom Kundenkontakt der Mitarbeiter geprägt wird.

Entscheidend für die Nutzung der Chancen markengetriebener Servicestrategien ist die Gestaltung der Markenwerte in einer Weise, die sich auf das konkrete Handeln der Service-Mitarbeiter und anderer mit den Kunden in Kontakt kommenden Personen überträgt. Erst wenn Auftreten und Aktivitäten den Markenwerten sicher und wiederholbar entsprechen, werden die Vorteile dieses Ansatzes wirksam.

Wie schafft man es, dass sich Service-Mitarbeiter im Sinne der Markenwerte engagieren?

Grundsätzlich lassen sich vier Wissenskategorien unterscheiden, die im Idealfall ein Servicetechniker beim Vororteinsatz beim Kunden beherrschen sollte: Basisfaktoren sind das Technik-Wissen, dass es zum Beispiel einem Telekom-Techniker erlaubt, Fehler schnell zu erkennen und das Ausführungswissen, um schnell, sauber und kompetent den Fehler zu beheben. Beides zusammen bildet das Handwerkszeug, ohne das man nicht im Service ‚überleben‘ kann. Meist fehlt es jedoch an Businesswissen bei Servicetechnikern, um Ansätze für Neugeschäft zu identifizieren. Auch besitzt nicht jeder die Beziehungskompetenz, um aus Kundensicht den Einsatz auch menschlich zu einem guten Erlebnis werden zu lassen.

Klar ist: Nachhaltig erfolgreiche Service-Organisationen gehen nicht in einen Preiskampf mit ihren Mitbewerbern, sondern konzentrieren sich auf eben diese Bedürfnisse (Businesswissen und Beziehungskompetenz) ihrer Kunde. Dafür müssen sie die Beziehungskompetenz ihrer Servicemitarbeiter stärken und bauen entsprechende Weiterbildungsprogramme für sie auf. Kundenfeedback ist ein wesentlicher Motor. Doch gängige Kundenzufriedenheitsbefragungen teilen nicht alles mit, was relevant ist: zum Beispiel ‚warum Kunden weggehen, dieses Produkt oder eine anderes wählen. Durch beobachtende Marktforschung (auch Ethnografie genannt) kann man mit Hilfe von Videobegleitung von Serviceeinsätzen diesen Fragen auf den Grund gehen. Zusätzlich entsteht präzises und vor allen Dingen sichtbares, wiederholbares Unterrichtsmaterial.

Zwei Beispiele dokumentieren den Nutzer dieser Methode:

Kunden eines Anbieters von Medizintechnik hinterfragten zunehmend den Wert von Wartungs- und Support-Verträgen. Das Videofeedback ergab, dass die Techniker des Anbieters oft beim Kunden Integrationsarbeiten ihrer Geräte mit fremden Geräten durchführten. Die Kunden hatten bisher nicht den Wert dieser Leistung erkannt, obwohl in der Welt des schnellen technologischen Wandels der Kunde solche Arbeiten kaum selbst durchzuführen vermag. Für das Medizintechnik-Unternehmen ergab sich die Gelegenheit zur Schaffung neuer, hochwertiger Beratungsleistungsangebote.

Bei einem Haushaltgerätehersteller wurde das Videofeedback im Rahmen eines Kompetenz-entwicklungsprogramms für die Außendiensttechniker eingesetzt. Die Marke hatte den Wert „Immer besser“. Die Frage war, wie die Service-Techniker für den Kunden einen erlebbaren Beitrag dazu leisten könnten. Durch die Begleitung von ausgewählten Servicetechnikern entstand zunächst eine Definition kritischer Kompetenzen. Auf Basis der Ergebnisse hatte der Hersteller eine neue Kategorie von „Benutzerberatern“ eingeführt, die dem Kunden zuhause halfen, seine Produkte optimal einzusetzen. Ein entscheidender Zusatznutzen: das Video-Material konnte für Trainingsmaßnahmen weiterverwendet werden. Durch die Authentizität gewann das Material zusätzlich an Glaubwürdigkeit bei anderen Servicetechnikern und so schaffte das Unternehmen es, dass sich noch mehr Service-Mitarbeiter im Sinne der Markenwerte engagierten.


Die Autoren
Wilhelm Taurel, Vizepräsident/Vorstand, AFSMI
Wilhelm Taurel ist Vizepräsident/Vorstand des AFSMI Association for Service Management International German Chapter e.V. seit 2004 und leitet dessen Zentrum für Bildung und Forschung. Wilhelm Taurel ist als Unternehmensberater zu 100% spezialisiert im Service Management auf der Basis umfangreicher, internationaler Erfahrung in Marketing, Vertrieb und Management des Software- und Service-Geschäfts. Zusammen mit der TU-München hat er die Münchener IT-Services Workshops ins Leben gerufen und hält Lehraufträge zum Dienstleistungsmanagement an verschiedenen Hochschulen.

Bernhard Steimel, Inhaber, Mind Business Consultants
Bernhard Steimel ist Inhaber der MIND Business Consultants mit Sitz in Meerbusch bei Düsseldorf. Seit 2000 ist der Unternehmensberater in zahlreichen Projekten für Telefongesellschaften, Softwareunternehmen und Systemhäuser tätig geworden. Ein Beratungsschwerpunkt sind Business Development und Marktentwicklungs-Programme. Bernhard Steimel ist u.a. Mitbegründer der VOICE Days, Herausgeber der VOICE Community und Autor des Praxisleitfadens Mobile Marketing sowie weiterer Studien über die Märkte für Telekommunikation, IT und Neue Medien.
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